Бизнес-портал

О правилах написания тактических бизнес-кейсов, и значимости их соблюдения. Как превратить ТОП менеджеров из секретарей референтов и коучей, умело задающих миллионы уточняющих вопросов в решателей проблем. Правило: руководители линейных подразделений составляют бизнес-кейсы, а ТОП менеджеры решают эти бизнес-кейсы. Решение бизнес-кейсов (запутанных или необычных случаев) прочно заняло свою нишу и в образовании, включая MBA, и в самообразовании. Интернет пестрит ссылками, предлагающими принять участие в решении, создать свой кейс. И игра это довольно занимательная и захватывающая. До тех пор, пока это игра. В деятельности реальной компании, управленцы каждый день занимаются как раз решением бизнес-кейсов. Больших и маленьких, стратегических и тактических, и чаще тактических. Их основное отличие от учебных кейсов в том, что от каждого конкретного принятого решения зависит будущее сделки, сотрудника и иногда и всей компании. Эта статья не о кейсах стратегического уровня. Она о той самой ежедневной рутине, в которой проходит день руководителя – о решении кейсов взаимодействия с внешними и внутренними клиентами. И хорошо если такой кейс касается сотрудников подразделения, которое находится в нашем прямом подчинении. Подумал немного, задал уточняющие вопросы, принял решение, донес его до исполнителей – готово. Компания это механизм, в котором взаимодействуют множество элементов. И если у вас в компании более одного руководителя, то появляется цепочка решения кейса. Появляются бизнес-процессы взаимодействия подразделений, и в этом взаимодействии ежедневно возникают сбои. Я часто слышу мнение сотрудников, что сбои возникают только в тех компаниях, где "всё плохо", и в "настоящей компании" сбоев быть не должно. И каждый раз я спрашиваю у них – знают ли они хоть одну компанию, которая работает без сбоев? Не ошибается тот, кто ничего не делает. В компаниях, где сотрудники работают, работают много и высокой самоотдачей, сбои будут. Главное - отличить сбои регулярные от сбоев разовых. Сбои разовые - те случаи, которые можно решить в частном порядке на уровне согласований. А вот если мы определили, что сбой происходит периодически, и связан он с неэффективностью бизнес-процесса или его отсутствием, тогда пришло время поработать всем, кого этот бизнес-процесс касается, для его изменения и улучшения. Если два этих условия соблюдены, то эффективность компании растет. Если не соблюдены – тоже растет, но уже не эффективность, а конфликтность. Появляется волшебная фраза: "Ну сколько можно говорить! Даже чукча на одни и те же грабли два раза не наступает", и неверие сотрудников с собственные силы и компанию. В теории всё звучит просто и складно - регулярные направо, частные налево, компания хорошеет, конфликтность снижается. А что на практике? Кейс: В кабинете директора компании "Компания", которая занимается комплексными поставками консервов, раздается звонок. В трубке надрывный голос одного из начальников отделов продаж. Начальник отдела продаж: Мы не можем больше так работать! Наш отдел логистики снова сорвал поставку, и теперь чтобы сохранить отношения с клиентом "Шоколадный" нам срочно нужно организовать доставку товара, а у нас транспорта нет. Помогите срочно отправить товар. Клиент в гневе. Сказал, что если товар не будет у него через два часа, он уйдет к конкурентам и больше у нас закупать не будет. Директор: Поставка когда должна была быть? Начальник отдела продаж: Сегодня до 12:00. Директор: Что везем? Начальник отдела продаж: Партию консервов. Директор: Цена вопроса? Начальник отдела продаж: Порядка 30 т уеДиректор: Что логисты говорят? Начальник отдела продаж: Нет машин. Директор: Сейчас разберемся. Директор звонит начальнику отдела логистики. Директор: Что у нас с поставкой сегодня клиенту "Шоколадный"Начальник отдела логистики: Не знаю. А что случилось? Директор: С тобой начальник отдела продаж говорил по поводу этой поставки? Начальник отдела логистики: НетДиректор: Узнай, с кем из твоих он говорил и перезвони. Поставку клиенту нужно сделать сегодня. Реши вопрос. Звонок директору от начальника отдела логистики. Начальник отдела логистики: Узнал. Начальник отдела общался с моим замом, пока я был на обеде. Мы им машину утром предлагали, продажники сами отказались везти. Товар от поставщика пришел не полностью. Часть они везти не захотели. Звонок директора в отдел закупки. Директор: Что у нас с клиентом "Шоколадный", почему срываем поставку, почему товар не пришел от поставщика и что можем сделать? Начальник отдела закупок: Большая часть из их поставки у нас на складе в наличии. Но партия редкого товара еще не поступила в Москву. Ее физически просто нет нигде. И об этом мы сегодня утром уже сообщили менеджеру отдела продаж. Оставшаяся часть товара будет не раньше пятницы. Звонок директора руководителю одела продаж. Директор: И что вы там мудрите? Вам же давали машину, а вы сами отказались везти. Начальник отдела продаж: Кто отказался? Мы отказались? (Зовет менеджера, уточняет у него про отказ). Да, мы отказались, потому что партия была не полная, и не хотели дважды за доставку в одно место платить. А теперь мы уже хотим везти, потому что клиент конфликтует, а у них теперь машины нет. Директор: То есть это не отдел логистики "косячит", а вы не хотели везти? Начальник отдела продаж: Извините, я сам только что об этом узнал. Директор: Клиент согласен на поставку части товара сегодня, а части на следующей неделе? Слышно как начальник отдела продаж уточняет у менеджера про согласие клиента. Директор: Дай трубку менеджеру. Твой клиент согласен на поставку части товара? Менеджер: Не знаю. Он так кричал в трубку, что я побоялся у него спросить. Директор: А с чего он кричать начал? Менеджер: Так он ждал товар до 12:00, а мы не привезли. Директор: А ты во сколько знал, что поставки не будет? Менеджер: В 11:00 мне закупка сообщила. Директор: Ты клиента предупредил? Менеджер: Нет. Мы и так ему в прошлый раз уже задерживали, он был очень не доволен. Директор: Трубку передай начальнику Сам позвони клиенту, разберись, извинись. Оговори возможность частичной поставки, и потом будем решать, что нам дальше делать. Директор секретарю: Анечка, накапай мне валерьянки. И т д и т п Этот тот самый классический случай вездесущего "испорченного телефона". Как же свести к минимуму возникновение подобных ситуаций? На практике я знаю только один рецепт - обучить руководителей компании стандартной форме подачи информации по сбоям, и разъяснить им, зачем им это нужно. Если произошел сбой, то руководитель пишет, или озвучивает бизнес-кейс вот по таким параметрам: Правила оформления бизнес-кейса: В шапке бизнес-кейса (письма) Автор заявки. Приоритет запроса. (Срочность, Важность) Название кейса (Тема письма)В теле кейса Взаимодействие отделов. Внешние\внутренние клиенты, которых затрагивает сбой. Документ (если есть документ, значимый для решения вопроса) Отдел, в котором произошел сбой. Срок (Дата сбоя. Сколько времени уже ушло на решение. Обоснование срочности решения) Как должно быть по правилам компании. Как произошло (происходит) в данном случае. Что уже было сделано. Ваш запрос на действие: индивидуальное согласование на трехсторонней встрече, финансовые претензии, запрос на коррекцию бизнес-процесса. Если передача информации о сбоях происходит корректно, то ТОП менеджеры из секретарей референтов и коучей, умело задающих уточняющие вопросы, волшебным образом превращаются в решателей проблем. И все на своих местах: руководители линейных подразделений составляют бизнес-кейсы, а ТОП менеджеры решают эти бизнес-кейсы. Конечно идеальный вариант решения вопроса передачи информации о сбоях – внутренний CRM, стандартизованная система подачи информации. Но в мире, где по-прежнему главенствует excel, право звонка и электронная почта, в качестве решения вполне может подойти простая стандартная форма подачи бизнес-кейсов. Особое внимание хочется обратить на пункт "Что уже было сделано", который часто опускают. Отсутствие этой информации приводит к тому, что почти все сотрудники, задействованные в решении вопроса, принимаясь за его решение, проходят по одному и тому же пути, опрашивая остальных о том, что было сделано с их стороны. Именно этим занимался в нашем примере директор. Это многократные трудозатраты и топтание на месте. Как обучить сотрудников корректно составлять кейсы? Самый лучший способ – совместная работа над повышением эффективности реального бизнес-процесса. Для этого составляем общую таблицу, в которую все отделы будут вносить информацию по сбоям в работе подразделения (подразделений), там же они смогут видеть обратную связь о том, что сделано. Заголовки столбцов – обязательные поля бизнес-кейса. И учимся, и процессы заодно корректируем. При этом стоит учитывать сопротивление многих сотрудников таким проектам. Срабатывает принцип "братства песочницы" - я про тебя не скажу, а ты про меня потом не скажешь. В этом случае при проведении внутреннего PR акции можно указать, что она направлена на усовершенствование процесса, и демотивация сотрудников всех подразделений, принимающих участие в проекте по результатам описанных сбоев производиться не будет до особого распоряжения. После такой совместной деятельности сбои передачи информации и конфликтность в компании значительно уменьшаются. Для обеспечения эффективной совместной деятельности важно, чтобы каждый из ее участников выполнял свою роль с максимальной эффективностью: Задача линейных руководителей компании – предпринять все возможные действие для разрешения ситуации. Если самостоятельно решить не удалось, корректно составить описание ситуации и передать для решения ТОПам. Задача ТОП-менеджеров – решить ситуацию в соответствии с ее приоритетом и определить действия, которые необходимо произвести по результатам бизнес-кейса:1. реорганизация бизнес-процесса2. организация нового процесса бизнес-процесса3. достаточно проведенного индивидуального согласования И когда сотрудники компании рассматривают ситуации с точки зрения ресурсов: человеческих, временных, информационных, финансовых, основных фондов, анализируют свои возможности и передают информацию корректно, решение рабочих вопросов и эффективность взаимодействия департаментов возрастает в разы. Проверено практикой.

Автор: Волощук Мария Евгеньевна

profy2profy. Ru